Att skapa starka varumärken genom medarbetarengagemang

Betydelsen av ett starkt varumärke är svår att underskatta och intresset för varumärken har stigit i takt med att allt fler konsumenter utan större problem kan tillfredsställa sina grundläggande materiella behov. Att ha råd med en bil, en kjol eller att äta på en restaurang skänker därför i sig självt ofta inte kunden tillfredsställelse med sin konsumtion. Istället blir det viktigt vilket varumärke och övriga immateriella kvaliteter som bilen, kjolen eller restaurangen har. Kring ett varumärke byggs det upp uppfattningar om egenskaper, kvalitet och status, och varumärkets prestige skänker prestige åt kunden. En person som kör en Rolls-Royce ses som mer betydelsefull och respektabel än en person som kör en SAAB eller en Skoda, allt annat lika. Det är därför inte förvånande att företag lägger ned stora resurser på att stärka sitt varumärke med tanke på att kunder är beredda att betala mycket mer för varumärken som de uppskattar eller har speciella immateriella egenskaper i förhållande till i övrigt jämförbara produkter. Frågan är till exempel om speciellt många lyxbilsköpare hade betalat en halv miljon kronor för en Skoda även om komforten och kvalitetskänslan varit lika bra som en Rolls-Royce med en tre gånger så hög prislapp.

En annan insikt är att reklam har sina begränsningar när det gäller att bygga starka varumärken. Exempelvis kan man förvänta sig att även den mest omfattande och spektakulära reklamkampanjen för att lansera Skoda som det naturliga bilköpet för dem som bor på övre Östermalm skulle misslyckas. Det är inte heller möjligt att övertyga kunderna att SJ är ett punkligt företag med konsekvent och omfattande reklam om samtidigt var och vartannat tåg är försenat eller att ett hotellföretag står för ett vänligt bemötande, om hotellpersonalen samtidigt beter sig snorkigt och nonchalant. Kundernas uppfattningar om ett varumärke påverkas helt enkelt i första hand mer av de upplevelser som de har av företaget i fråga, i andra hand av de uppfattningar som förmedlas av vänner och bekanta och först i tredje hand av reklambudskap. Därmed inte sagt att reklamen är obetydlig i sammanhanget, men dess betydelse handlar mer om att förstärka och vidmakthålla kundernas uppfattningar om företaget i fråga. Och ett riktigt starkt varumärke uppstår när kundens (positiva) uppfattningar stämmer överens med vänners och bekantas upplevelser och det budskap som förmedlas genom reklam.

Om det uppstår en motsättning mellan kundens uppfattningar och ett sänt reklambudskap är det mer troligt att kunden ytterligare tappar förtroende för företaget ifråga snarare än att kunden omprövar sina uppfattningar. Det är därför av stor vikt att företaget levererar produkter och tjänster som lever upp till reklambudskapen och att reklamen anpassas till vad som faktiskt levereras. Det är också viktigt att företaget i fråga har medarbetare som känner ett engagemang för att vara med och bygga ett starkt varumärke. Den sistnämnda frågan har aktualiserats under senare år, inte minst mot bakgrund att insikten om att reklam är ganska verkningslös ifall inte företagets prestationer lever upp till reklambudskapen.

Huvudsyftet med denna artikel är att diskutera medarbetares betydelse för att skapa starka varumärken och hur dessas engagemang kan mobiliseras på bästa sätt. Det finns olika sätt att tackla detta problem, här skall först nämnas några vanliga, men tyvärr mindre lämpliga tillvägagångssätt.

Stannar som ledningsdiskussion
Det är inte ovanligt att frågan att engagera medarbetarna i varumärkesbyggandet inte blir till mer än en diskussion i företagsledningen om nu frågan överhuvudtaget diskuteras. Det räcker inte med att besluta att ~nu försöker vi sprida detta budskap nedåt i organisationen~. Chefsleden längre ned som inte deltog i diskussionen kommer inte förstå vad som bör göras och i den vardagliga stressen och pressen att hålla budgeten är det högst troligt att medarbetarna inte märker någonting av ledningsdiskussionen.

Slutar som en informationskampanj
Den något mer förutseende ledningsgruppen inser att inget kommer hända av sig självt och utser därför en person som ansvarig för ett projekt att engagera medarbetarna i varumärkesbyggandet. Projektet som exempelvis engagerar personer från marknads- och personalavdelningen får till uppdrag att definiera vad varje medarbetare bör tänka på för att kunna bidra till att stärka varumärket. Förmodligen anlitas i detta skede en reklambyrå som får till uppgift att formulera budskapet mer slagkraftigt i en broschyr. Reklambyråns medarbetare kompletterar också budskapet med allmänna råd och rekommendationer om hur medarbetarna bör bete sig för att skapa nöjda kunder, såsom att de bör se kunden i ögonen, ha ett vårdat yttre och att ge en så snabb betjäning som möjligt. Den färdiga broschyren delas sedan ut på personalmöten i samband med en kortare dragning om projektets syfte. Efter att ha tagit del av ett antal broschyrer till medarbetare om hur de kan bidra till att stärka varumärket förväntar vi oss två huvudsakliga reaktioner, dels de som rycker på axlarna och tycker att det var väl inte speciellt intressant och dels dem som blir upprörda över att företaget offrar tid och pengar på att formulera pekpinnar och självklarheter. Efter en tid glöms projektet och broschyren bort och andra frågeställningar kommer i fokus.

Leder till möten och diskussioner som många medarbetare uppfattar som slöseri med tid
Måhända någon i ledningsgruppen säger att tidigare broschyrkampanjer inte har fått någon påtaglig effekt utan att medarbetarna måste involveras på ett mer påtagligt sätt genom att låta alla medarbetare genomgå en personalutbildning där varumärkets budskap kan trummas in. Nu hamnar projektet i ett kritiskt läge. Att låta samtliga anställda genomgå en personalutbildning under någon eller några dagar är kostsamt och riskerar att störa den löpande verksamheten. Om entusiasmen för projektet är tillräckligt stor och om ekonomiska medel går att frigöra involveras företagets enhet för personalutbildning och/eller ett externt utbildningsinstitut. Ett stort arbete genomförs sedan med att formulera vad företagets varumärke bör stå för och vad varje medarbetare bör göra för att denna varumärkesbild kan uppstå. Risken här är dock uppenbar att man missar att medarbetare har olika uppfattningar om hur de skall bete sig för att stärka varumärket. Kanske anser till exempel många att det är omöjligt att åstadkomma en snabb och högkvalitativ betjäning med nuvarande bemanningsnivå eller så är kunderna missnöjda av faktorer som helt ligger utanför medarbetarnas kontroll, såsom att priset är för högt, att produkten har för dåliga prestanda, och dylikt.

Liksom att reklam har svårt att övertyga den misstroende så har personalutbildning sina begränsningar. Tänk dig att din chef håller på Malmö FF och du på IFK Göteborg. Vare sig chefen försöker använda sig av sin personliga karisma (självklart bör du liksom jag också hålla på MFF!), formella maktposition (alla som jobbar på min enhet skall hålla på MFF!) eller argument för att övertyga (MFF spelar den bästa fotbollen!) är chansen liten att du verkligen byter fotbollslag att heja på. I en företagsmiljö måhända du inte vill säga att du tycker att ledningens idéer för varumärkesbyggande är töntiga, och inget kan egentligen övertyga dig om motsatsen ifall du tycker du har goda skäl för din ståndpunkt. Om företagsledningen inte kan få förtroende för sitt budskap bland medarbetarna blir det lätt så att dessa ser alltsammans som slöseri med tid och pengar.

Leder till ett betydande medarbetarengagemang men också att projektet får en något diffus och svårkontrollerad inriktning
I förhållande till de mer toppstyrda modellerna som beskrivits ovan vill vi förespråka ett tillvägagångssätt där medarbetare och chefer på lokal nivå ges utrymme att diskutera vad de kan göra för att stärka företagets varumärke. Istället för att företaget samstämmigt förmedlar ett centralt fastlagt budskap bör man bejaka den mångfald som finns i organisation, en mångfald som också är mer anpassad för det faktum att även kunderna har olika värderingar och preferenser. Det är inte fel att företagsledningen kommunicerar en färdriktning, men denna bör vara tillräckligt tänjbar för att olika medarbetare skall kunna känna sig attraherade av vägledningen.

Vi har stött på flera fall där företagsledningar och varumärkesexperter har utgått från att det enda sättet att bygga ett starkt varumärke är att hela organisationen sänder ett enhetligt budskap både i reklam och handling. Teoretiskt är detta måhända riktigt men nackdelen med detta är att det leder till ett hårt styrt budskap som ofta inte attraherar stora grupper av kunder och medarbetare. Vi vill föreslå ett mindre styrt tillvägagångssätt, där det mest centrala är att skapa ett engagemang för varumärket bland den stora majoriteten av medarbetare.

I boken Kulturkraft föreslår Cathrin K Danielsson (Danielsson, Cathrin K. (2002) Kulturkraft - bok om hur och varför man bygger en god och stark företagskultur. Uppsala Publishing House) omtanke och kvalitet som två nyckelbegrepp vid skapande av en god företagskultur.1 Vi är också övertygade att en organisation vars medarbetare utövar omtanke och kvalitet i sitt arbete även har stora möjligheter att skapa stabila kundrelationer och ett starkt varumärke. Poängen är dock att låta tolkningen av vad som är omtanke och kvalitet vara relativt fri och där varje lokal chef, arbetsgrupp eller individuell medarbetare har utrymme att definiera vad omtanke och kvalitet innebär i den egna enheten eller det egna arbetet. Vad detta något är inget man måste vara helt överens om, det viktiga är att allesammans strävar mot begreppen. Till exempel kan man ha olika uppfattningar om hur man uttrycker omtanke bäst; om det är att kunden skall få ett gratulationskort på sin födelsedag, en generös rabatt om denne fått en felaktig vara, eller om kunderna regelbundet skall bjudas in på företagsträffar, osv. Företagsledare har sällan någon särskilt bra uppfattning om vad deras kunder uppskattar, dels därför att de själva är atypiska såsom välavlönade arbetsnarkomaner och dels för att de vanligtvis träffar företagets kunder mycket sällan. I en undersökning av ungefär 8 VD-ars tidsanvändning under en arbetsmånad (totalt 2000 timmar) visade sig mindre än en procent av arbetstiden avse möten med kunder.Tengblad, Stefan (2002) Time and Space in Managerial Work, Scandinavian Journal of Management, sid. 543-565.) Att detaljerat definiera vilka former för detta som är tillåtna från ett central håll, utan tvärtom att tolkningsmöjligheterna är öppna är sammanfattningsvis att föredraga vid byggande av ett starkt varumärke. Det är en anda som behövs snarare än riktlinjer och denna anda bör inte vara företagsledningens uppgift att definiera utan något som medarbetare överlag kan ha möjlighet att påverka. Det kan på goda grunder antas att så gott som alla medarbetare vill att det företag de jobbar på har ett gott renommé, att en god etik upprätthålls, och företagets produkter och tjänster är av god kvalitet.