"Ledarskapets megatrender"

Det mest tillförlitliga sättet att förutse framtiden är genom att förstå nutiden. Detta är John Naisbitt's utgångspunkt i boken "Megatrends" från 1982. Boken som beskriver övergången från industrisamhälle till informationssamhälle har visat sig vara en god vägvisare. Bland annat diskuterade Naisbitt för 20 år sedan tendenser som en tilltagande globalisering och framväxten av nätverk och decentraliserade organisationer. Dessa teman återkommer inte minst i Manuel Castells monumentala arbete om informationsåldern, nyligen utgiven på svenska.

Syftet med denna essä är beskriva övergripande och beständiga förändringar (megatrender) inom ledarskap. En megatrend är förankrad i långsiktiga utvecklingsförlopp, t ex demografiska förskjutningar, kunskapsackumulation och omvandling av produktionsmönster. Livslängden på en megatrend är betydande, ofta uppemot 50 år eller mer.

Som hjälp för att identifiera megatrender inom ledarskap använder jag en nyligen genomförd undersökning om verkställande direktörer i stora företag arbetar med och hur de utför sitt arbete (se Tengblad (2000) för en sammanfattning). Undersökningen är utformad som en systematisk jämförelse med Sune Carlssons klassiska studie "Executive behaviour" (Carlson, 1951). Carlsons undersökte tidsanvändningen under fyra arbetsveckor för nio svenska storföretagschefer. Den uppföljande studien omfattade åtta VD-ar under samma tidsperiod.

Det är framförallt effekterna av tre viktiga megatrender som kommer att diskuteras; globalisering, decentralisering och individualisering. Sammantaget innebär dessa tre megatrender en allvarlig utmaning inte minst mot nationella strukturer, hierarkier och traditionellt ledarskap.

DET GLOBALISERADE AFFÄRSFÖRETAGET
Att globalisering är en megatrend behöver knappast diskuteras utan här skall endast globaliseringens inverkan på ledarskap diskuteras. Globalisering innebär att kulturella impulser och ekonomiska transaktioner knyter ett allt tätare nät runt världen. Globaliseringen påverkar ledarskapets villkor genom att resor och utlandsarbete ökar, att ledning av mångfald blir allt viktigare samt att företagets intressenter blir mer diffusa.

Carlson gjorde sina observationer av företagsledare under slutet av 40-talet i skuggan av andra världskriget. Företagens kontext var nationell, all produktion i de deltagande företagen skedde inom Sverige. VD-arnas resor skedde främst till eller inom Stockholm; den typiske VD-n ägnade bara tre procent av sin arbetstid åt transporter. Detta kan jämföras med att VD-arna i den nya studien i genomsnitt ägnade inte mindre än 21 procent av den totala arbetstiden åt förflyttning. Framförallt VD-arna för företag med fler än hälften av de anställda utanför Sverige ägnade mycket tid resor och de förlade nästan 40 procent av sin arbetstid utomlands.

Det mesta pekar mot att resande och samverkan över gränser kommer att bli än vanligare i framtiden. Detta innebär samtidigt att företagsledandet blir allt mindre geografiskt bundet. I den gamla klassiska storföretagsmodellen utgår all makt från huvudkontoret och en VD förväntas vara på sitt kontor och fatta beslut. Carlson som var påverkad av tidstypiska föreställningar ansåg att VD-arnas "frånvaro" (från det egna kontoret) skapade störningar och förseningar i de administrativa processerna. Denna uppfattning byggde på en syn att det huvudkontoret var den naturliga arbetsplatsen för en toppledare och att den väsentliga företagsstyrningen skedde genom centrala direktiv.

I den nya studien tillbringade deltagarna i genomsnitt endast 31% av arbetstiden på det egna kontoret och siffran var ännu lägre i de mest internationella företagen. En VD för ett internationellt verkstadsföretag tillbringade mindre en arbetsdag i veckan (18%) på sitt kontor. Istället utnyttjades arbetstiden till att besöka lokala enheter (29%), åt att förflytta sig (24%) och att däremellan arbeta på flygplatslounger och hotell (19%). En annan deltagare veckopendlade mellan USA och Sverige och han hade ett eget kontor på båda platserna.

Ett troligt framtidsscenario är att VD-ar för internationella företag kommer att pendla mellan olika regionala beslutscentra såsom t ex att tillbringa en vecka i Asien, en vecka Amerika och en vecka Europa utanför Sverige per månad.

En andra betydelsefull konsekvens av globalisering är att behovet ökar av att hantera mångfald på ett konstruktivt sätt, t ex vid kunskapsöverföring mellan enheter och vid mångkulturella utvecklingsprojekt. Den ökande mångfalden innebär att traditionella och väletablerade arbetssätt kommer att bli utmanade. Etnocentriska perspektiv, t ex att man ser "svenskt" ledarskap som överlägset i svenska företag behöver undvikas. Både arbetssätt och de lösningar tas fram i internationella företag till bör vara påverkade av den mångfald som förekommer inom organisationen. Viktigt är också att karriärvägarna är öppna för alla oavsett etnicitet och kön, något som inte alltid varit fallet i svenska storföretag, där icke-svenska chefer varit sällsynta på koncernledningsnivå.

Hur mångfald hanteras i globala strukturer kommer också att inverka på vilka effekter som den tilltagande globaliseringen får. I det positiva scenariot utvecklar globala företag en atmosfär av lärande och öppenhet där kunskap kontinuerligt överförs till länder med lägre ekonomisk utvecklingsnivå. Om sådana lärprocesser kommer till stånd blir internationella företag ett viktigt medium för att öka välståndet i de länder som de verkar i. I det negativa scenariot används globalisering främst som en strategi av företagen för att pressa lönekostnader och försämra anställningsvillkor. Förmodligen kommer utvecklingen innehålla en kombination av lärande- och krass kostnadsjakt. Företagsledningar får en nyckelroll i utvecklingen av den globala ekonomin genom sina etiska ställningstaganden för hur globaliseringen skall bedrivas.

Globaliseringen innebär också att företagens intressenter blir mer diffusa. VD-arna i Carlsons studie mötte de viktigaste intressenterna personligen. Dessa var företrädare för välorganiserade intressen såsom fackföreningar, branschorganisationer och statsmakten. Dessa intressenter var också knutna till Sverige som nation. Idag är bilden en annan; VD-arna i den nya studien hade inte så starka intressenter som under den svenska modellens dagar. Omvärldsförändringarna avspeglar sig i företagsledarnas public-relations aktiviteter som har förändrats dramatiskt under perioden mellan de båda undersökningarna:

Mötesfördelning "Public relations" Carlsons studie Uppföljande studie Myndigheter/ statliga kommittéer 8,2% 2,9% Branschorgan 19,1% 0,9% Investerare, analytiker 0% 4,0% Massmediakontakter 0% 2,5% Övrig public relations (t ex externa föredrag) 0% 3,1% Total andel av samtliga interna och externa möten 27,3% 13,4%

Carlsons VD-ar var så involverade i sina respektive branschorganisationer att gränsen mellan företag och övriga branschföretag blev ganska utsuddad. Inom branschorganisationen fördelades exempelvis utlandsförsäljning och knappa råvaror mellan företagen. De nationella branschorganisationerna har starkt gått tillbaka i betydelse under perioden och även VD-arnas kontakter med statsmakten har glesats ut rejält. Om VD-arna prioriterar de intressenter som de upplever som viktiga kan man se att massmedia och framförallt företrädare för finansmarknaderna har flyttat fram sina positioner. I övrigt visar VD-arnas kontaktmönster med omvärlden en ganska splittrad bild, där ett stort antal olika intressenter finns representerade.

Så länge som det inte finns så många välorganiserade globala intressenter så får företagsledarna på gott och ont leva med att ha diffusa intressenter som ofta har olika intressen, t ex olika nationella regeringar och nationella fackförbund. Detta erbjuder företagen en ganska stor grad av frihet, men också utsatthet. I den svenska modellen utgjorde nationen något av en kuvös för exportföretagen med en reglerad hemmamarknad och i övrigt stabila förhållanden. Utmaningen för VD-arna i den globala miljön är att finna en lämplig balans mellan ekonomiska, sociala och ekologiska utgångspunkter för att man skall kunna vidmakthålla kundernas, aktieägarnas och övriga samhällsintressenters förtroende. Det räcker inte att bara lyssna på intressenternas krav, då dessa är alltför mångskiftande, utan företagen behöver utveckla en självständig etik.

VÄRDESKAPANDE I DECENTRALISERADE STRUKTURER
Naisbitt's åttonde megatrend som innebär en förskjutning från hierarki till nätverk håller alltjämt för en kritisk betrakelse 20 år senare. Traditionell hierarkisk styrning på tillbakagång och allra mest tydligt är detta i kunskapsintensiva verksamheter. Alternativet till ett allsmäktigt hierarkiskt centrum är nätverkande individer som kontinuerligt utbyter information och kunskap med andra.

Nedgången för hierarkisk styrning innebär inte hierarkierna helt löses upp, men väl att styrningen ändrar karaktär och innehåll. Styrning blir mer övergripande och genom att fokusera på mål och normer istället för detaljerade instruktioner och regelverk. Denna förändring är tydligt avläsbar i de båda studierna kring VD-arnas tidsanvändning:

Tidsanvändning funktionella områden

Carlsons studie Uppföljande studie Ekonomi, redovisning, juridik 10% 27% Organisation/planering 7% 9% Inköp 8% 2% Produktion 21% 8% Produktutveckling 11% 4% Marknadsföring/försäljning 16% 10% Personalfrågor 11% 15% Public/ investor relations 13% 13% Övrig arbetstid, odefinierad arbetstid 0% 16% Totalt 100% 100%

Andelen arbetstid som VD-arna ägnade åt mer specifika funktioner som inköp, produktion och marknadsföring har mer än halverats (från 56% till 24%). Istället har engagemanget för ekonomiska och organisatoriska frågor, t ex budgetuppföljning, genomgång av affärsplaner och allmänna framtidsdiskussioner blivit betydligt vanligare. Deltagarna i den nya studien undvek att engagera sig i frågor som enskilda kunder eller löpande driftsfrågor, de ledde sitt företag med hjälp av mycket mera övergripande styrtekniker än Carlsons deltagare. Trenden mot en övergripande styrning var extra uttalad i de internationellt orienterade företagen. Dessa ägnade 33% av sin arbetstid på ekonomiska frågor jämfört med 18% för VD-arna i de Sverigeorienterade företagen.

Den VD som arbetade mest decentraliserat fattade beslut endast 4% av arbetstiden. Han utryckte sin fokus på övergripande styrning på ett mycket slående sätt vid avrapportering av studien genom att säga att hans huvudsakliga arbetsuppgift var att berätta företagets historia. Med avsågs att återge kritiska händelser i företaget som hade lett till framgång (företaget var det mest lönsamma inom sin bransch). Berättelserna uttryckte bland annat normer om kostnadsmedvetenhet och kundorientering, och fungerade som vägledning för de anställda i deras eget beslutsfattande. Det är faktiskt troligt att denne VD lade mindre tid åt att fatta beslut än de stora flertalet av de anställda.

Ett annat tydligt tecken på att VD-arna i den nyare studien använde sig av mer övergripande styrtekniker är att de arbetade betydligt mindre fragmenterat. För att Carlsons VD-ar skulle kunna ha möjlighet att engagera sig även i rutinartade driftsfrågor, var att de ägnade lite tid åt varje fråga. Den typiske VD-n arbetade ensam på sitt kontor i genomsnitt endast 8 minuter innan han blev avbruten. Detta kan jämföras med VD-arna i den nya studien vars ostörda arbete på det egna kontoret varade i genomsnitt i 18 minuter i sträck.

Scenariot för framtiden är att decentraliseringen kommer att fortsätta. Manuel Castells vision är att nätverken breder ut sig och att utmaningen är att få geografiskt utspridda beslutscentra att samverka. Denna samverkan kan dock inte kommenderas fram utan bara understödjas. Företagsledarens uppgift blir att utveckla ett helhetligt perspektiv kring företagets framtid och ha tid för att reflektera och att ta hand om sin personliga utveckling.

LEDARSKAP I EN INDIVIDUALISERAD TIDSÅLDER
Den tyske sociologen Ulrich Beck har presenterat en mycket inflytelserik samhällsanalys över det sena 1900-talets samhällsutveckling i boken "Risksamhället" från 1986. Beck beskriver hur det moderna välfärdssamhället har utvecklats genom den industriella revolutionen. En central slutsats är att den pågående moderniseringen innebär att individer släpps mer och mer fria genom att traditionella strukturer såsom könsmässig uppdelning av arbetsmarknad och familjeliv, klasstillhörighet och exklusiva utbildningsväsen har luckrats upp.

"Individualiseringen" både möjliggör och tvingar individerna att agera som autonoma agenter, då omgivningen förväntar sig att en individs vägval är dennes egen. Det finns inte på samma sätt kollektiva identiteter att stödja sitt handlande på. Klassbegreppet försvagas enligt Beck liksom känslan av solidaritet, även mellan individer med en liknande livssituation. I den marxistiska analysen antogs de dåliga livsvillkoren för arbetarna leda till att en stark solidaritet och klassgemenskap etablerades i syfte att kollektivt kunna förbättra sina livsvillkor. Men inom det moderna samhället har det uppkommit många (individuella) vägar för att uppnå förbättrade livsvillkor. Genom utbildning, sociala kontakter, mobilitet och hårt arbete kan individer skapa sitt eget livsprojekt.

Att moderna individer både kan välja (och också måste välja) utbildning, yrke, familjestatus, fritidsaktiviteter, socialt umgänge mm innebär att individerna formar en egen identitet som inte kan hänföras till något annat än det egna jaget: "Jag är jag" är ett kapitel i boken. Därmed blir det allt svårare att bygga upp en kollektiv identitet hos de anställda t ex genom att försöka skapa en stark organisationskultur där vissa idéer och förhållningssätt generellt omfattas av de anställda, vilket ett flertal empiriska studier har visat (se Tengblad & Hällsten, 2000). Individers identifikation med organisationer kan förväntas att avta vilket bland annat avspeglas i fallande medlemsantal för många typer av organisationer såsom religiösa samfund, politiska partier och folkrörelser. Individer som formar sin egen identitet kan vara beredda att ta till sig ledningsbudskap, men då behövs det att man kan övertyga dem om att budskapet ligger i linje med deras identitet och intressen. Att försöka skapa lojalitet genom allmänna retoriska budskap som bara ligger i den sändande organisationens intresse visar sig ofta vara missriktat.

På arbetsmarknaden märks individualiseringen genom framväxten av mer flexibla arbetsformer, den gamla normen med heltidsarbete (för män) i arbetsgivarens lokaler under bestämda klockslag i en fast anställningsform blir mindre och mindre allmängiltig. Istället öppnas nya möjligheter (och hot) genom framväxten av tidsbegränsade anställningar, deltidsarbete, flextid, distansarbete, personaluthyrning och "outsourcing". Karriärmöjligheter som tidigare varit männens privilegium kommer i ökande utsträckning kvinnor till del.

Individualiseringen som innebär att traditionell solidaritet försvagas, kan leda till egoism, men behöver det inte. En egoist är en person som vill bli behandlad som en individ men som inte behandlar andra som det. Individualism kan också innebära att man försöker bemöta andra personer såsom varande unika individer. Det är inte heller uppenbart att en individ tjänar på att bete sig "egoistiskt". Den fortlöpande specialiseringen av kompetens leder till att individens beroende av andra individer ökar. En individ kan knappast framgångsrikt realisera sina livsmål genom att behandla andra individer på ett nonchalant och överlägset sätt. Förmågan att samarbete blir en allt viktigare kompetens i en individualiserad tidsålder.

Individualiseringstrenden utmanar det organisatoriska tänkandet som är vanligt förekommande inom ledarskap och som till stor del bygger på enhetlighet och opersonlighet. T ex uttrycker själva begreppet personal att dessa är en av personifierad resurs i analogi med andra typer av resurser såsom kapital och material. Med allt fler anställda som förväntar sig att bli betraktade som en självständiga individer blir ett individuellt bemötande både ett konkurrensmedel och en nödvändighet för organisationer som vill attrahera och behålla kvalificerade medarbetare.

Ett individorienterat ledarskap inrymmer flera aspekter. För det första behöver ledarskapet baseras på en personlig relation mellan chef och medarbetare. För det andra skall individerna ha möjlighet påverka anställningsvillkor och anställningsform, t ex arbetstider och arbetssätt. Arbetskontrakten bör därför vara utformade individuellt. För det tredje skall medarbetarna ges utrymme till självständigt agerande. Detta innebär att de bör ges fullt ansvar för sin egen kompetensutveckling och att företagets kontroll bör fokusera på resultat och upprätthållande av god etik.

En negativ aspekt av individualisering som inte skall underskattas i sammanhanget är att även organisatoriska problem tenderar att bli individualiserade. Ett tydligt exempel är "utbrändhet" där missförhållanden på arbetsplatsen såsom krav på att arbeta övertid, konsekvent underbemanning eller utkrävande av ansvar när befogenheter saknas ofta är orsaken. Organisationer behöver sammantaget ta ett betydligt större ansvar för att minska uppkomsten av utbrändhetssymptom, samtidigt som detta inte kan ersätta det individuella ansvaret för den egna hälsan. Också medarbetarna behöver lära sig att bättre bemästra den större självständighet som de ofta både eftersträvar och som det förväntas av dem. Orimliga arbetsvillkor kan inte bara skyllas på organisationer utan även på de medarbetare som ställer upp på dessa.

SLUTSATSER
Ledarskapets inriktning och karaktär håller på att omstöpas som ett led i den pågående moderniseringen av vårt samhälle. Förändringens tempo är inte alltid så dramatiskt som man ofta förleds att tro, men över en längre tidsperiod (10-50 år) blir förändringarna ändå genomgripande. Jag har i artikeln diskuterat konsekvenserna av tre betydelsefulla megatrender nämligen globalisering, decentralisering och individualisering.

Globaliseringen, som innebär att vår bundenhet till rummet minskar genom att geografiska hinder överbryggas, leder till ett ökat resande, till att behovet av att hantera mångfald ökar samt att företagets intressenter blir mer diffusa. Det sistnämnda ställer krav på god etik i ledarskapet för att kunna upprätthålla omvärldens förtroende.

Decentraliseringen innebär att ledare på alla nivåer fortlöpande delegerar ansvar och befogenheter till underställda medarbetare, samt att dessa ges tillåtelse att organisera sig i nätverk. Ledarens uppgift blir att arbeta med helhetsperspektivet och att kommunicera mening till medarbetarna. Detaljstyrningen överges till förmån för en övergripande och generell styrning.

Den ökande individualiseringen ställer krav på ett individorienterat ledarskap som är baserat på personliga relationer, individuellt anpassade arbetskontrakt och att individerna ges möjligheter till att självständigt ta ansvar för egen utveckling.

Sammantaget ökar möjligheterna både för individer och organisationer, men samtidigt också riskerna då etablerade institutioner inte längre kan erbjuda samma skydd. Den svenska modellen med dess fokus på centralt ansvarstagande som utvecklade stabila och enhetliga förhållanden på den svenska arbetsmarknaden ter sig alltmer avlägsen.


Litteratur med anknytning till artikeln

Beck, U., 2000, Risksamhället: På väg mot en annan modernitet. Göteborg: Daidalos. (Original: "Risikogesellshaft", Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main, 1986.)

Carlson, S., 1964, Företagsledare i arbete. Stockholm, Bokförlaget Prisma (Original : "Exective behaviour"; Stockholm: Strömbergs, 1951)

Castells, M., 1998, Nätverkssamhällets framväxt. Göteborg: Daidalos. (Original: "The Rise of the Network Society", Oxford, UK: Blackwell, 1996.)

Naisbitt, J., 1984, Megatrender. Stockholm: Svenska Dagbladets Förlag. (Original: "Megatrends" New York: Warner Books, 1982)

Tengblad, S., 2000, Verkställande direktörer i arbete, GRI-rapport 2000: 11, Gothenburg Research Institute.

Tengblad, S., Hällsten, F., 2000, Individer eller personal? En idéskrift om etik inom person(al)ledning, GRI-rapport 2000: 14, Gothenburg Research Institute.