Att bli ett kundorienterat företag

Kundorientering har varit en mycket populär management-idé under 80- och 90-talen. I böcker som "Riv Pyramiderna", "Service Management" och "Doktrinskiftet" förespråkas en decentraliserad organisation där varje anställd känner sig engagerad i arbetet med att tillfredsställa kundernas behov. Visionen känns fortfarande aktuell och relevant. Men hur åstadkommer man en kundorienterad organisation och vilka hinder finns det på vägen?

I en nyligen presenterad doktorsavhandling av Carl-Johan Andrén från Handelshögskolan vid Göteborgs universitet undersöks i vilken utsträckning som en stor svensk affärsbank är kundorienterad. Banken ifråga har satsat stora resurser på att uppmuntra till en kundorienterad attityd hos de anställda. Men de anställdas vilja att vara kundorienterad är inte så mycket värd om de inte vet hur de skall agera för att vara kundorienterade, eller om centralt fastlagda regler förhindrar ett kundorienterat bemötande.

Enligt en väletablerad modell för att uppnå kundorientering (Kohli & Jaworski, 1990) kan arbetet organiseras i tre steg:

I den undersökta banken samlades normalt inte in någon information inför beslut och förändringar som berörde kunderna och ej heller i efterhand för att följa upp effekterna av genomförda förändringar. Det fanns således inte heller någon möjlighet att sprida någon information då denna inte hade samlats in. I avsaknad om information om vilka kunder som var lönsamma likställde bankpersonalen lönsamma kunder i hög grad med de kunder som de uppfattade som trevliga, glada, lättsamma och kunniga.

Andréns förslag på hur företag skall kunna bli mer framgångsrika i sitt arbete med att uppnå kundorientering i sin verksamhet handlar om hur man värna lokal autonomi samtidigt som det finns en fungerande kommunikation mellan ledningen och den operativa personalen. Han föreslår att förändringar som beslutas på central nivå bör vara av sådan karaktär att de underlättar för personalen att interagera med kunderna. Kundkontaktpersonalen i den undersökta banken upplevde att centrala åtgärder snarare försvårade deras ambition med att vara kundorienterad än att de underlättade.

Andrén föreslår också att det finns en kontinuerlig rapportering av effekterna av centralt beslutade förändringar, där ledning och personal har en löpande dialog om vad som behöver göras för att öka kundorienteringen. I sammanhanget är det värt att poängtera att det ofta är svårt att dels samla in relevant information och dels svårt att använda informationen vid komplexa beslutssituationer. De datoriserade beslutsstödssystemen kan skapa en ökad tvetydighet och oklarhet (Källström, 1993). Effekten blir att det uppstår en misstro till datoriserat beslutsstöd.

Istället för att beslutsstödssystemet skall förse ledningen med relevant beslutsinformation bör beslutsstödssystem vara så utformade att de underlättar för den operativa personalen att fatta beslut som rör kunder och i övrigt att bete sig på ett kundorienterat sätt. Ett system som är anpassat efter de lokala användarnas behov ser helt annorlunda ut än de hierarkiska och centrala ledningssystemen, vars bristande flexibilitet, såsom Andrén påpekar, ofta försvårar ett kundorienterat bemötande.

En praktisk konklusion som rör alla oss som är bankkunder. Var glad och trevlig när du söker lån! Då tror nämligen bankpersonalen att du är en lönsam kund.


För vidare läsning:

Andrén, Carl-Johan: Föreställningar om kunder. Om hur personal i banker föreställer sig och agerar mot kunder. BAS Förlag, Göteborg, 1997. ISBN 91-7246-132-2

Kohli, A K & Jaworski, B J, Market Orientation: The Construct, Research Proposition and Managerial Implications i Journal of Marketing (1990), April, s 1-18

Källström, Anders: Beslutsstöd: Två fallstudier om utveckling av stöd för ekonomiskt beslutsfattande. Bas Förlag, Göteborg, 1993. ISBN 91-7246-099-7