Medledarskap - att skapa arbetsglädje genom delat ansvar

Bengt Hjalmarson

Medledarskap tar upp ett viktigt och angeläget område; hur medarbetares energi och engagemang bäst kan komma till uttryck för att utveckla framgångsrika organisationer. Bokens författare, organisationskonsulten Bengt Hjalmarson, beskriver på ett förtjänstfullt sätt hur mycket av den traditionella litteraturen kring ledarskap och företagsekonomi bygger på en syn på att ledarskap och beslutsfattande är chefens ansvar medan medarbetarna är mer eller mindre passiva mottagare av detta ledarskap och beslutsfattande. Samtidigt har nya mer demokratiska organisationsideal vunnit i styrka som förespråkar att medarbetare bör få ta mer ansvar och även vara med och påverka beslut. Bengt Hjalmarson går ett steg längre, han vill att medarbetarna skall bli till medledare och tillsammans på en jämlik basis med chefen vara med och utföra chefsuppgifter. Chefens roll blir därmed att agera som samordnare och tränare. Att vara samordnare respektive medledare innebär enligt Hjalmarson att man efterlever följande påståenden:

Samordnare

Medledare


Samspelsorganisationen är Hjalmarsons benämning när chefs- och medarbetarrollerna går in i varandra i och med att medarbetarna agerar som medledare. Samspelsorganisationen bygger på att chefer och medarbetare bemöts som jämställda aktörer och som genom (horisontell) dialog träffar överenskommelser som sedan följs upp regelbundet. Alla medarbetare skall ingå i ledningen och ledningsuppgifter fördelas i samråd. Genom samråd och dialog skall gemensamma spelregler och målsättningar formas. Samspelsorganisationen kännetecknas också enligt Hjalmarson av hög motivation, tydlighet, öppen kommunikation och lärande.

Medledarskap är på många sätt en sympatisk och tankeväckande bok som ställer en hel del invanda föreställningar på huvudet. Samtidigt väcker beskrivningen av medledarskap och samspelsorganisation en del frågor hos mig som inte blir besvarade.

Är samspelsorganisationen tillämpbar generellt?
Arbetslivet är mångskiftande och för mig framstår samspelsorganisationen som mer tillämpbar i mindre organisationer och inom kunskapsföretag. Är det till exempel möjligt i lite större organisationer att låta samtliga medarbetare vara med och dela på ledningsansvaret och ledningsuppgifterna. En personalansvarig chef med låt oss säga 50 medarbetare har således en ledningsgrupp på 50 personer att samordna. En central del i samspelorganisationen är också att verksamheten bedrivs i projekt- och uppdragsform. En stor del, kanske en dominerande del, av det svenska arbetslivet är istället organiserat i ett mer konstant flöde av likartade arbetsuppgifter. Att tillverka bilar, servera hamburgare, köra buss, ha hand om barn i en föreskoleklass, eller sälja datorer är som regel inte meningsfullt att avgränsa i tidsbegränsade projekt som skall följas upp genom att utfallet av månadens utmaningar undersöks. Här handlar det istället om att utveckla väl fungerande rutiner och arbetsmotivation i ett löpande och långsiktigt vardagsarbete.

Är en äkta känsla av jämställdhet mellan chefer och medarbetare möjligt eller önskvärt?
En horisontell dialog mellan chefer och medarbetare på en jämställd bas är naturligtvis tilltalande, men är det möjligt att skapa en äkta känsla av jämlikhet dem emellan? Men man får förmoda att chefen som ytterst är ansvarig för rekrytering, omplacering, lönesättning och verksamhetens utveckling inför överordnade chefer eller uppdragsgivare i många situationer får ett reellt övertag och därigenom utövar sin makt. Samspelsorganisationen innebär nämligen inte att chefer och medarbetare har lika mycket makt utan mer att man skall träffa överenskommelser som alla accepterar. Om chefen och medarbetarna inte kan komma överens finns det en risk för att handlingsförlamning uppstår i fall chefen är ovillig att använda sig av sina maktresurser. Samspelsorganisationen kan förvisso bidra till ett mer jämlikt arbetsliv, men den kan också leda till cynism om den tillämpas på ett okänsligt sätt.

En manlig värld?

Hjalmarson diskuterar inte frågan huruvida kvinnor har samma möjligheter att utöva medledarskap som män eller huruvida en bristande jämställdhet mellan kvinnor och män utgör ett hinder vid skapande av en samspelsorganisation. Att ett uttalat könsperspektiv saknas i boken delar den förvisso med en stor del av arbetslivsforskningen och litteraturen och är därmed inte något som boken förtjänar att få särskild kritik för, men för mig framstår boken som en skildring av en ovanligt manlig värld. Det är inte bara diskussionen kring arbetsledare Bengtsson, avdelningschef Andersson och vd Vedin som för mina tankar till lumparlivet utan också att frågor kring gränsdragning mellan arbete och familjeliv inte tas upp i boken och inte heller huruvida kvinnor och män har olika förutsättningar att ta ansvar i arbetet till följd av hur fördelningen av ansvar för hushållsarbete och barn oftast ter sig. Jag är ganska säkert på att en kvinnlig konstruktör av en samspelsorganisation hade tagit upp dessa och andra aspekter på hur man kan skapa en ökad arbetsglädje genom delat ansvar.

Mitt sammanfattande intryck är att boken är föredömligt tydlig vad gäller fokus, struktur och budskap. Den kan därför med fördel läsas och diskuteras av medarbetare och chefer som känner att idéerna kan passa in i deras (kanske småskaliga och kunskapsintensiva) verksamhet. Att skapa en fungerande samspelsorganisation utifrån Hjalmarsons intentioner framstår emellertid som en relativt svår uppgift och något som kräver en hel del problemlösningsförmåga. Och sammantaget hade jag uppskattat i fall Hjalmarson mer ingående hade beskrivit vilka problem som införande av en samspelsorganisation kan stöta på och vad som kan göras för att överkomma sådana problem. Jag hade också velat läsa mer om hur man genom samspelsorganisering kan åstadkomma mer motiverande former för lönesättning, ett mer hållbart arbetsliv och ett bättre tillvaratagande av mångfald än vad det svenska arbetslivet mäktar med idag.