Becoming a manager - How new managers master the challenges of leadership

Linda A. Hill

"Becoming a manager" är ingen ny bok, den utgavs första gången 1992. Anledningen till recensionen är att bokens innehåll fortfarande är mycket aktuellt och som vi tror är av intresse för denna hemsidas användare. Det finns förmodligen ingen annan bok som så grundligt och genomlysande beskriver den transformation som nyblivna chefer upplever under sitt första chefsår. "Becoming a manager" kan därför rekommenderas dels till alla som står inför valet att satsa på en chefskarriär och dels till chefer som vill reflektera över sin roll som chef.

Men även om "Becoming a manager" är mycket välskriven och välstrukturerad tar det ganska lång tid att läsa de cirka 300 sidorna eftersom det är så mycket kunskap som förmedlas. Det finns därför ett värde av att återge de centrala budskapen och de viktigaste resultaten i "Becoming a manager" för dem som inte har möjlighet att läsa boken.

"Becoming a manager" baseras på ett forskningsprojekt som genomfördes av professor Linda A. Hill vid Harvard Business School. Hill följde 19 nyutnämnda chefer (14 män och 5 kvinnor) mycket nära under deras första år som chefer (Cheferna var verksamma med försäljning och marknadsföring inom IT och finanssektorn.).

Cheferna hade inte en realistisk föreställning om chefsarbete
Ett framträdande resultat i "Becoming a manager" är att de nya cheferna grovt underskattade svårigheterna med att bli chef. De hade en ganska romantiserad bild av chefsarbete och många blev närmast överväldigade av den stress som fanns i arbetet och hur många svåra problem som de behövde ta tag i. Inte minst underskattade de svårigheterna med att försöka lösa problem med medarbetare som inte fungerade som de borde, vilket för många chefer krävde mycket tid och energi.

En ny situation för cheferna var också att de nu utsattes för ständiga avbrott. En chef sa: "Många dagar kommer jag tidigt och går sent. Ändå har jag inte åstadkommit något av det som jag hade planerat med dagen." Cheferna var mycket förvånande över detta trots att ständiga avbrott i chefsarbete är ett välkänt forskningsresultat vid studier av chefsarbete.

Att bli chef innebär en genomgripande förändring av den professionella identiteten. Från att ha varit vana vid att uträtta individuella prestationer blev de nyblivna cheferna ansvariga för vad en hel grupp åstadkom. De kom ganska snart att inse att de inte längre var "en i gänget" utan att de behövde förändra innehållet sina relationer till medarbetarna. Cheferna behövde verka för att gå från att vara "omtyckt" till att bli "respekterad". Många kände sig isolerade och upplevde det påfrestande att hela tiden behöva framstå som ett entusiastiskt och optimistiskt föredöme.

Problem med motstridiga krav, att delegera och att sätta gränser
En annan oväntad svårighet som cheferna ställdes inför var att hantera motstridiga krav från medarbetare, överordnade chefer och chefskolleger. Såsom icke-chefer var de endast medvetna om samspelet mellan chef och medarbetare. Medarbetarnas krav på den nya chefen var att denne skulle vara personfokuserad och försvara den egna enheten gentemot krav uppifrån och från andra enheter i organisationen. De chefer som försökte tillmötesgå medarbetarna på denna punkt fick snabbt problem i relationen till andra chefer i organisationen. Och de chefer som antog den överordnade chefens agenda blev ofta uppfattad som en "bossig streber" av medarbetarna. Lösningen på hur hantera de motstridiga kraven blev att cheferna med tiden kom att utveckla en egen agenda som utgick från vad man själv ville uppnå. Att hela tiden försöka gå alla till mötes skapade en orimlig arbetssituation.

Cheferna upplevde också snart att delegering inte är någon naturlig och självklar process utan att de ständigt måste verka för att inte bli överhopad med arbetsuppgifter som lika gärna kunde utföras av någon medarbetare. De underställda upplevde bristande delegering som ett tecken på att den nye chefen saknade förtroende för dem.

Att vara ledareför ett antal medarbetare fick de nya cheferna efter ett tag att inse att det inte fungerade bra med att ha en uniform ledarstil. Det fanns ett behov av att acceptera och anpassa sig till medarbetarnas olikheter, bl a grad av erfarenhet och behov av självständighet. Det gällde också att finna en ganska säregen balans mellan dels medarbetarnas önskan att få uppmärksamhet samtidigt som de ville sköta sitt jobb utan chefens inblandning. I ledarrollen ingick också att inte bara vara ledare för de enskilda individerna utan också att få hela enheten att fungera som en grupp.

En erfarenhet som många chefer gjorde genom dyrköpta misstag var nödvändigheten av att handla konsekvent, inte minst när det gäller förmåner till medarbetarna. Att vara "snäll" genom att ge en medarbetare en extra förmån spred sig snabbt inom enheten och de andra började fråga om inte även de kunde få samma behandling.

Lärdomar för företaget och personalfunktionen
Arbetet med att utveckla väl fungerade chefer är enligt Hill en långsiktig lärprocess som huvudsakligen sker genom "on-the-job-training". För att man verkligen skall kunna förstå chefsarbetets villkor behöver man vara chef. Hill konstaterar att cheferna lärde sig det de behövde först när de behövde lära sig det, genom att de ställdes inför problem eller upplevde överraskningar.

Formell chefsutbildning var för de studerade cheferna ett värdefullt komplement där de kunde diskutera och reflektera över vanliga problem i chefsarbetet och få vetskap om gällande policies och tillgängliga resurser. De nya cheferna etablerade också många nya kontakter med kolleger under chefsutbildningen.

Vid rekrytering av nya chefer visade sig yrkeserfarenhet vara en viktig urvalsfaktor. Cheferna behövde yrkeskompetens för att göra rimliga bedömningar och för att vinna medarbetarnas förtroende. En annan värdefull metod för att pröva chefstalang var att utse chefskandidater till projektledare som en förberedelse. Men inte minst visar Hills studie på behovet av att chefskandidaterna fattar sitt beslut att satsa på en chefskarriär utifrån en realistisk bild om vad chefsarbete innebär och en god självinsikt om huruvida man passar som chef. Här kan chefsutbildning spela en viktig roll i företagens chefsförsörjningsarbete.


Lärdomar från "Becoming a manager" i koncentrat